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在我刚开始了解科技行业时，有一段关于Paypal Mafia的描述令人心驰神往：有谁能想象得到，十几年前睡在Univ Ave 165号地板上的那几个20岁出头的小伙儿，后来分别创办了YouTube、LinkedIn和Yelp ？

在我心中，Yelp一直是创业的一个“成功案例”。直到最近重读了Yelp的故事。

跌下百亿估值的Yelp和愤怒的股东

一般来说，互联网公司很少成为主动投资者（activist investor）的攻击对象。毕竟在快速变化的互联网行业，大家的求生欲都很强，即使没有股东施压也每日唇亡齿寒。

但2018年12月10日这一天，Yelp收到了一封来自前5大股东SQN的公开信：

我们认为，Yelp的董事会玩忽职守，对于公司的战略及运营失误、业绩持续低于预测、错过战略机会、糟糕的公司治理机制等问题，没有让自己和管理层负责。

我们一般不做主动投资者。但当我们发现董事会和管理层在持续摧毁股东价值后，也不能找到一条有建设性意义的前路时，我们会直接向股东们递交我们的方案，争取他们的支持。

SQN有权生气。10亿美金的AUM盘子，1亿多砸在Yelp上。但Yelp的市值，却在2014年突破百亿美金后一蹶不振。

2013年～2015年中Yelp股价增长超越S&P，随后持续颓废，而且几乎每次发布业绩都要跌一把。最近5年19次业绩发布里，有12次是发布后股价下跌的。

红字表示业绩发布日后股价下跌，绿字表示上涨

但市值管理手段只能短期背锅，长期来看，公司摧毁股东价值，还是因为基本面不给力。

Yelp的市值崩塌，核心原因是在Local领域的领导地位被Google动摇。就数字来看：

 

美国本地广告市场规模大约1500亿美金，其中370亿美金是线上广告。

 

2018年，Yelp的收入为9.4亿美金。而Google Local的收入，根据Morgan Stanley估算，是41亿美金，即Yelp的4倍。

 

那么这些年，Google是如何超越Yelp的？

在Yelp的商业模式里，有3个核心要素：内容、流量、商户。三者之间存在正循环。

 

内容越丰富，越多用户查看Yelp来辅助决策，从而越多本地商户使用Yelp来进行营销。

 

这些商户会鼓励消费者在平台上留下评价，认领自己的商户页面并及时更新信息，甚至购买Yelp的付费装修产品（Enhanced Profile），进一步丰富平台的内容。

 

而Google的竞争战略，也是从这三个角度入手，逐个击破。

内容战：被抄袭的增长Playbook和负面公关

本地生活平台的内容是以POI（Point of Interest，可理解为单个本地商户）为单位进行组织的，主要有两类：

1. 标准化信息：包括NAP（名称、地址、电话）和其他特征（如营业时间、是否有停车位等）。

2. 非标信息：包括用户评价，图片，菜单等。

在Yelp创业之初，摸索出了自己独特的冷启动方法。

1.采购数据库

Yelp从第三方购买了2000万商户的数据库（美国本地中小商户约2000万），作为POI体系的基础。这些商户信息并不完全准确，但能够引导用户基于已有的POI修改或贡献内容，商户也可以认领（Claim）自己的POI，更新更准确的信息。

2. 社区运营：Yelp增长Playbook的核心

Yelp在每开拓一个新城时都会派一个社区经理（Community Manager），用线上互动、勋章认证、线下活动（开Party一起嗨）等方式激励用户成为重度贡献者，即精英小队（Yelp Elite Squad）。在精英小队贡献的内容密度到达临界规模后，Yelp上的信息开始对普通用户有足够的参考价值，带动流量增长，而后腰尾用户和商户也开始贡献内容。

此外，产品加入社交的元素，用户可以相互关注、点赞、评价，利用用户建立社交地位的欲望，进一步刺激内容生产。

在Yelp出现前，美国也有CitySearch和Yahoo Local两个主要的本地搜索平台，但他们基本只有标准信息，不做非标信息的生产运营。要么只请少数专家来贡献PGC内容，数量少且生产成本高。

而Yelp依靠自己独特的Playbook，用低成本的方式激励用户生产非标内容，评价数量快速超过CitySearch，带动流量增长，成为当时最大的本地搜索平台。

Yelp的快速增长引起了Google的注意。从2005年起，Google的团队每年都和Yelp讨论投资意向，但到了2009年，Yelp的评价数到达百万级时，Google才首次开出正式的收购Offer——5.5亿美金。

随后传言，Yahoo开出了10亿美金的Offer竞价，Yelp管理团队希望站队Google，但董事会希望接受Yahoo的高价Offer，实现股东利益最大化。双方无法达成一致，最终保持独立，选择上市。

无论过程如何，结果是Yelp没有和Google走到一起。

但Local Search影响的是Google搜索业务的核心，因而在收购失败后，Google开始加大对Local的投入，在Maps积累的大规模非标数据基础上，抄袭Yelp的增长Playbook，实现内容的逆袭。

1. Google的先天优势：Google Maps积累的标准和非标信息

2004年，Google发现有25%的搜索请求和地理位置有关，而如果返回结果的排序质量分纳入地理位置信息，点击转化率也更高。换句话说，有大量的用户需求，是让Google围绕地理位置来整合和组织全世界的信息。

为此，Google收购了财务窘迫的数字地图测绘厂商Keyhole（即EarthView的母公司）。在收购后，Google在保留原有2B销售数字地图的业务基础上，开发了新的2C地图业务，即后来的Google Maps。

刚开始，Google Maps主要的数据源是NASA、地方政府和商用数据机构，POI信息并不丰富，主要使用场景是导航。

Google Maps第一个突破的，是平台化。

2005年，一个叫Paul Rademacher的开发者爬取了Google Maps的地图和Craiglist上的租房售房信息，并将两者的信息基于地理位置匹配起来，做成了HousingMaps.com，很快在Craiglist上火了起来。

这件事情让Google开始挖掘Maps的更大潜力：成为基于地理位置信息服务的基础设施。

Google不仅没有起诉侵犯Maps版权的Paul Rademacher，反而招他做员工，一起开发Google Maps的API，让更多的开发者可以更方便地在Maps数据之上添加新的服务信息，创造新的应用场景。这些开发者添加的数据，则可以反向丰富Maps的POI信息。

比如酒店预订：

或者餐厅预订：

而Yelp也是Google Maps的使用者之一。Yelp的两位创始人甚至在2008年给Google拍了个视频，安利Google的API服务。

来自：

Maps的第二个突破，是用街景（Street View）丰富POI的信息颗粒度和图像信息。

这个想法最早的践行者是Amazon的Block View：拍下每个本地商户的门面，记录名称、地址和电话号码，上传到网上，颠覆传统的黄页。

但Amazon在20个月后就放弃了这个投入无底洞的项目。真正坚持执行下来的是Google。

从2007年起，一辆辆街景车开始在全球各地拍摄照片并上传到云端；而在印度海得拉巴，一个超过2000人的团队负责用人工比对街景照片和地图，细化POI信息。

Google过去12年来为StreeView的投入难以估量，但正是对这样巨额投入的战略定力，为Google Maps树立了无法撼动的壁垒。

Google Maps在发展时的出发点并不是“打倒Yelp”，而是践行自己“整合和组织全世界的信息”的使命，但开放平台和街景的发展，确实让Google获得了大量POI内容和图片信息，奠定了Google Local的基础。

2. 后发而至的内容战略：抄袭Yelp Playbook后推陈出新

尽管Maps为Google Local积累了大量的标准化内容，但用户决策真正需要的还是评价等非标信息。

最早，Google和Yelp还有内容合作，Yelp的评价会显示在Google Maps的搜索结果上。在Google收购Yelp失败且矛盾激化后，Google还有一段时间偷偷抓取Yelp的内容，被Yelp投诉后撤下。

随后，Google转而收购“美国人民的米其林指南”Zagat，并将Zagat的PUGC内容整合进入Google+的Local功能。但由于整合期间Google内斗严重，Zagat员工在Google被当成二等公民，导致核心团队流失，Zagat的品牌也没有得到充分利用。最后Google将Zagat转售给了Infatuation。今天在Google Maps的搜索结果上，已看不到Zagat内容的痕迹。

Google非标内容的真正来源，还是来自用户产生的UGC内容。而在内容运营上，Google不仅抄袭了Yelp的Playbook，还推陈出新。

2011年，Google推出了对标Yelp的产品HotPot（后改名Google Places），并导入Google+的关系链，增加产品的社交属性，让用户可以看到自己好友对POI的评价。

同时，Google开始招募社区经理，负责各个城市的社区运营，连岗位名称都照抄Yelp。不过Google的头部内容贡献者名称叫本地向导（Local Guide），没有照抄。

但与Yelp不同的是：

A) Google放低了内容的生产门槛，以适应移动端的特性。

诞生于PC时代的Yelp，在内容运营上偏好长篇评价，在2013年之前甚至不允许用户在移动端上传评价。

但诞生于移动时代的Google Places在一开始就鼓励用户上传简洁的评价，降低用户产生内容的门槛，提升用户的评论频次。

虽然双方内容质量依然存在差异，但在移动端，长内容未必最符合用户的阅读习惯，Google上评价虽短，也有它的参考价值。

B) Google的用户升级制度更能激励用户贡献内容。

Yelp的精英小队是基于注册时长来升级的，5年升一级，除了有线上勋章和能参加派对外没有太多的福利。

而在2015年后，Google将城市专家项目更名为本地向导（Local Guide），任何拥有Google账号的用户都可以申请成为本地向导，并根据内容贡献量来升级。除了评价内容优先展示外，福利包括免费的Google Cloud存储空间、优先试用Google的各类新产品、参加Google组织的线下活动。最高级别的成员可以参加Google在旧金山和各大城市组织的Connect Live大会，4天包签证费、包吃包住包机票，免费旅游，还能给产品团队提提建议。

在平台的积极运营下，到2018年，Google全球本地向导人数突破5000万，为超过4000万个POI贡献了新的内容。

结果是，Google非标内容快速增长，迅速补齐在内容上的和Yelp的差距。

就数据来看，Bright Local收集了美国各地5万个本地商户在不同平台上的评价数，发现Google的累计数量快速增长，赶超Yelp成为第一。

Yelp不仅在内容数量上被赶上，内容质量和可信度也因为变现方式而开始受到质疑。

2012年，Yelp首次实现季度盈利，但中小商户对Yelp变现方式的质疑也越来越多。

讽刺的是，在美国的企业版大众评论BBB（Better Business Bureau）上，Yelp的评级是D-（倒数第二差的评级），客户评分只有1星。

随便一搜，就能看到有商户投诉Yelp敲诈商家——如果不付广告费，就在商户页面折叠好评，留下差评。

华盛顿邮报对此做了一次专题报道，聆听商户的投诉。

还有人专门拍了一部纪录片，名为Yelp: Billion Dollar Bully，控诉Yelp敲诈商家。导演还上了CNBC，和Yelp的公关负责人互怼。

虽然Yelp多次澄清称商户是否购买广告与评价推荐算法没有直接关联，但并没有因此完全洗白自己的形象。

尽管现在Yelp依然有最丰富的评价数量，但由于负面公关，在内容上已经丧失了绝对优势。

原标题《“美国版大众点评”，是如何被Google干掉的（一）》